何為鯰魚(yú)效應？

“鯰魚(yú)效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面： 一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理人員帶來(lái)競爭壓力，喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識和競爭求勝之心。 二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新管理觀(guān)念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應能力。

挪威人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)，挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓他活著(zhù)抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì )比死魚(yú)高好幾倍。但是，由于沙丁魚(yú)生性懶惰，不愛(ài)運動(dòng)，返航的路途又很長(cháng)，因此捕撈到的沙丁魚(yú)往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚(yú)總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢(qián)也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開(kāi)他的魚(yú)槽，發(fā)現只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。原來(lái)鯰魚(yú)以魚(yú)為主要食物,裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì )四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現這一異己分子后，也會(huì )緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著(zhù)回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應”。運用這一效應，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

案例：本田公司企業(yè)管理的鯰魚(yú)效應

企業(yè)只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會(huì )有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類(lèi)型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì )受到工會(huì )方面的壓力；另一方面，又會(huì )使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

后來(lái)，本田先生受到鯰魚(yú)故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷(xiāo)售部入手，因為銷(xiāo)售部經(jīng)理的觀(guān)念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚(yú)”來(lái)，盡早打破銷(xiāo)售部只會(huì )維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì )受到嚴重影響。經(jīng)過(guò)周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，憑著(zhù)自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗和過(guò)人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動(dòng)起來(lái)，活力大為增強。公司的銷(xiāo)售出現了轉機，月銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升。本田先生對武太郎上任以來(lái)的工作非常滿(mǎn)意，這不僅在于他的工作表現，而且銷(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其他部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚(yú)效應”而得意。從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚(yú)”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jì)蒸蒸日上。