第四篇 管理文化

管理是一門(mén)科學(xué)。管理是通過(guò)有效地利用人力、物力、財力、信息等各種資源，并通過(guò)決策、計劃、組織、領(lǐng)導、激勵和控制等職能，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生最佳收益。將企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng )舉；作為在管理理論基礎上發(fā)展起來(lái)的企業(yè)文化理論，是對原有管理理論的總結創(chuàng )新。東華集團經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展將管理植根于文化之中，在管理變革中，建立現代企業(yè)制度，大力推進(jìn)管理制度改革。建立現代安全管理制度，規范干部管理行為，規范員工操作行為，不斷降低安全風(fēng)險；建立現代經(jīng)營(yíng)管理制度，實(shí)施全面預算管理，最大限度降低經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率；建立健全現代市場(chǎng)發(fā)展制度，以董事會(huì )民主決策制度為中心，對集團重大事項進(jìn)行民主評議、科學(xué)議事決策，增強對市場(chǎng)變化的快速反應能力和擔當責任意識；

一、文化現象

從依靠母體到獨立經(jīng)營(yíng)，從生活后勤服務(wù)單位制到公司制。作為現代企業(yè)管理變革的產(chǎn)物。東華完成了體制的蛻變。新生的企業(yè)如何邁出蹣跚的步履走向市場(chǎng)？首先需要按照現代企業(yè)制度的要求，探索完善市場(chǎng)經(jīng)濟下的企業(yè)管理體制。以“全面從緊、全面從嚴，集中統一”的經(jīng)營(yíng)方針，統籌兼顧的管理模式，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展得到全面有效地推進(jìn)；以先進(jìn)管理理念與傳統管理優(yōu)勢相結合，使得企業(yè)平穩過(guò)渡，得到穩定發(fā)展、健康發(fā)展、可持續發(fā)展。

二、理念文化

（一）法人治理結構運行機制

法人治理結構，就是在企業(yè)中建立“新三會(huì )”,即建一個(gè)董事會(huì )、監事會(huì )、股東（職工）代表大會(huì )�，F代企業(yè)制度和企業(yè)法人治理結構就是要協(xié)調出資人之間的矛盾,建立起完善的資產(chǎn)委托代理關(guān)系,由董事會(huì )負責產(chǎn)權市場(chǎng)的競爭,經(jīng)營(yíng)班子負責產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭。

2005年?yáng)|華置業(yè)發(fā)展有限責任公司的成立，標志著(zhù)企業(yè)運行機制的是按照《公司法》進(jìn)行，即法人治理結構。十年來(lái)，公司在完善法人治理結構上解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是健全制度；二是規范運作。在健全制度方面先后制定了《東華置業(yè)發(fā)展有限公司章程》、《東華實(shí)業(yè)集團發(fā)展有限公司章程》[2014年第三屆股東（職工）代表大會(huì )重新修訂了《章程》]及董事會(huì )、經(jīng)理層、監事會(huì )議事規則等等。形成了有效的民主決策機制、激勵機制和監督約束機制。特別是健全了董事會(huì )制度，理順了董事會(huì )、監事會(huì )和經(jīng)理層的職責，形成各負其責，協(xié)調運行，有效制衡的公司法人治理結構。在規范運作方面，嚴格按照公司法協(xié)調運轉，有效制衡。

（二）大刀闊斧地對企業(yè)內部組織架構進(jìn)行革新。

歷史上，東華的前身作為礦區生活后勤服務(wù)單位，受計劃經(jīng)濟影響，長(cháng)期形成機關(guān)臃腫，科室繁雜，冗員嚴重；改制之初，各基層物業(yè)處小而多，人員配置不合理，人浮于事等現象較為突出。

改制十年來(lái)，公司根據戰略發(fā)展需要，從適應市場(chǎng)經(jīng)濟的角度出發(fā)，大刀闊斧地進(jìn)行內部組織架構的整合，“瘦身健體”，經(jīng)過(guò)多次的變革，組織架構發(fā)生了根本性的變化。根除兩級機關(guān)人浮于事的痼疾，積極穩妥地推進(jìn)“優(yōu)組”、“三定五減”整合工作。因事設崗，因崗定人，競爭擇優(yōu)，變身份管理為崗位管理。精簡(jiǎn)管理層次，充實(shí)服務(wù)一線(xiàn)，將管理人員、管技人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員控制在公司在冊員工總數的8%以?xún)�，將機關(guān)管技崗位定員數控制在公司在冊員工總數的1%左右。集團公司機關(guān)實(shí)行大部制改革，整合為七部一室，基層撤科建隊，整合科室。對物業(yè)處小而多的現象，采取撤并方案。完成了“市場(chǎng)化布局、區域化經(jīng)營(yíng)”和“小機關(guān)大服務(wù)”的有效整合。老區物業(yè)處有改制之初的13個(gè)整合為2個(gè)分公司、4個(gè)物業(yè)處，極大地降低了運營(yíng)成本、提高了工作效率。

（三）堅持管理現代化的方向，促進(jìn)企業(yè)健康有序運行。

企業(yè)管理現代化，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢和統一歸宿。企業(yè)要想做大或做大以后，管理必須科學(xué)化、規范化、制度化。改制十年來(lái)，集團公司在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中自始自終都在積極探索適應本企業(yè)的管理方法，堅持管理現代化的方向。

1.集團公司高層要求各級管理干部要解放思想，牢固樹(shù)立管理思想現代化的理念，突破經(jīng)驗主義和陳舊管理方法的桎梏。

2.建立健全管理方法現代化制度，在經(jīng)營(yíng)決策上，掌握市場(chǎng)調查、市場(chǎng)預測、決策技術(shù)、投融資分析等方法。集團公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、礦山支護產(chǎn)品、生態(tài)餐飲以及正在運作的生產(chǎn)LNG低溫儲運及應用設備等項目都是應用上述方法而進(jìn)行運作的。在生產(chǎn)管理上，以質(zhì)量標準化建設、“雙規范”制度、會(huì )議制度，培訓教育制度、監督制度、安全獎罰制度等一系列行之有效的管理制度，保障了企業(yè)安全、有序進(jìn)行。

3.通過(guò)管理手段現化化確保制度嚴格執行。以崗位管理明確員工權責利規則，用“以分計資”等獎罰制度規范員工行為；以電子計算機、現代辦公設備等現代信息技術(shù)，提高管理水平。集團公司充分利用現代網(wǎng)絡(luò )信息管理平臺，建立以集團公司生產(chǎn)調度中心為內核的生產(chǎn)監控系統，形成了生產(chǎn)信息溝通、監督管控、調度指揮的有效路徑。建立協(xié)同辦公系統，實(shí)現辦公自動(dòng)化，無(wú)紙化，節約了辦公成本；搭建網(wǎng)絡(luò )平臺，實(shí)現信息資源快速共享，提高了工作效率；強化監督，提高了執行力。四是努力打造管理人才的現代化。以執行培訓教育制度、招聘人才制度、干部任免制度等一系列激勵機制，促進(jìn)了企業(yè)管理現代化的發(fā)展進(jìn)程。集團公司十年來(lái)，通過(guò)合作辦學(xué)、引進(jìn)人才、招聘大學(xué)生等人才發(fā)展方式，壯大了專(zhuān)業(yè)人才隊伍，充實(shí)了人才儲備庫；通過(guò)大膽提任一批年富力強的管理干部，增強了干部隊伍的活力和戰斗力。

（四）強力推進(jìn)管理創(chuàng )新，提高科學(xué)管理水平。

公司在改制十年的進(jìn)程中，高度重視和切實(shí)加強了企業(yè)管理工作。

1.創(chuàng )新管理觀(guān)念，以市場(chǎng)思維方式體現企業(yè)管理理念，以現代信息化系統，提升管理手段，以“人本主義”思想指導企業(yè)管理行為。

2.堅持以改革創(chuàng )新為內在的驅動(dòng)力，緊緊圍繞投資決策、利潤管理、成本控制三個(gè)中心（其中包括：投資管理、預算管理、采購管理、成本控制、庫存管理、固定資產(chǎn)管理、現金管理等），強化科學(xué)管理，理順管控體系，建立專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、社會(huì )化的經(jīng)營(yíng)格局和科學(xué)、合理、規范的公司體系。堅持“全面從嚴，全面從緊，集中統一”的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)施全面預算管理，加強成本控制，嚴格審批制度；在經(jīng)營(yíng)考核，工程管理，資產(chǎn)管理，水電管理等方面強化制度落實(shí)。充分利用現代網(wǎng)絡(luò )信息管理平臺，建立以集團公司生產(chǎn)調度為中心的生產(chǎn)監控系統；建立協(xié)同辦公系統，實(shí)現辦公自動(dòng)化，無(wú)紙化。

（五）堅持“以經(jīng)濟效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，強力推行全面預算管理

2012年，集團公司牢固樹(shù)立“以經(jīng)濟效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，堅持“全面從嚴，全面從緊，集中統一”的經(jīng)營(yíng)方針，進(jìn)一步加強集中管控，果斷推行全面預算管理，構建了“全面預算、分級管理、上下聯(lián)動(dòng)、多方參與”的經(jīng)營(yíng)管理新格局。建立健全事前預算，事中控制，事后評估的全面預算管理價(jià)值體系，做到凡支必預算，支出必有效，無(wú)效必問(wèn)責的剛性經(jīng)營(yíng)管理機制，同時(shí)將評估結果與單位主要領(lǐng)導薪資掛鉤，節獎超罰，增強干部的責任心和經(jīng)營(yíng)管理意識。一是以目標成本管理為重點(diǎn)，按照全面預算管理的要求，把各單位勞務(wù)費、材料費、招待費、差旅費、自營(yíng)工程等21個(gè)項目支出，全部形成量化指標，層層分解，嚴控成本。二是形成長(cháng)效機制。目標成本管理是全面預算管理的重要形式。確保達到“凡支必預，無(wú)預不支”的工作要求。經(jīng)營(yíng)口建立目標成本分析制度。每季度、半年、年度要對執行情況進(jìn)行分析，及時(shí)糾正偏差。要從事后分析變?yōu)槭虑邦A算、事中控制，不斷提高預算管理水平。通過(guò)目標成本控制，使全面預算管理在“集團公司、基層單位、科隊、班組、崗位”五級組織上一貫到底，做到一個(gè)目標、分工協(xié)作、環(huán)環(huán)相扣、各負其責，達到經(jīng)營(yíng)管理最優(yōu)化。三是強化經(jīng)營(yíng)考核。

（六）創(chuàng )新管理模式，落實(shí)小區獨立核算

2013年10月，集團公司開(kāi)始推行小區獨立核算。這既是市場(chǎng)形勢發(fā)展的需要，也是集團公司應對經(jīng)濟危機、落實(shí)全面預算管理的必要措施。

1.小區獨立核算體現了物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)化的一崗多責，按勞取酬發(fā)展方向，極大地調動(dòng)了干部員工的積極性、創(chuàng )造性，形成了自負盈虧、自我發(fā)展、自主經(jīng)營(yíng)、自我約束的運作機制；最大限度地調劑、整合了內外部市場(chǎng)的有效資源利用率。

2.規范流程以物業(yè)處為單位，按照以收定支、以收定人、總量控制、給足倒扒的原則，制定下發(fā)小區獨立核算的指標任務(wù)、人員職數、考核措施、工作責任等制度規定。各單位按統一標準、統一模式、統一規格開(kāi)展工作。做到權責下放、細化核算、合理分攤，讓小區辦主任既有自主經(jīng)營(yíng)、自主分配的權力，又有自我約束、自我管理的義務(wù)。所有具體指標分解到人、落實(shí)到位，完成多少任務(wù)就開(kāi)多少工資，靠業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，憑效益拿錢(qián)。進(jìn)一步拉開(kāi)收入差距，實(shí)現減人增資。

3.明確責任。小區辦主任作為小區獨立核算工作的直接責任人既要抓服務(wù)，又要搞管理；既要懂經(jīng)營(yíng)，又要會(huì )分析。必須從日常工作細節入手，全面掌握本小區的經(jīng)營(yíng)情況，按照一人多崗、多勞多得的要求，把具體工作真正抓到實(shí)處。

4.抓好新區單位的獨立核算。新區各單位必須緊跟礦業(yè)集團經(jīng)營(yíng)政策的變化，按照大合同的約定，一要做實(shí)收支、抓好結算；二要穩定效益、嚴控成本；三要以崗定人、減人提效。必須形成經(jīng)營(yíng)管理閉合機制，推進(jìn)獨立核算全面開(kāi)展。